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    1. 從海爾工廠——解析中國4.0
      來源:蘇州盟思      發布時間:2016-01-21 04:58

      從海爾工廠——解析中國4.0

              在海爾商城(ehaier.com) 的首頁,有一個醒目的“個性定制”標簽,只需要五步選擇,用戶就可以定制一臺具備個性化功能組合的空調。這種基于模塊化的定制服務,是海爾近年來實踐工業4.0落地的成果之一。工業4.0不僅是制造設備的智能化升級,更是一場管理理念、管理體系的變革,是在物理與信息融合的時代,對資源組合方式的新探索。

      重塑:工業4.0引發的管理變革

              從最終目的上來說,工業4.0與人類歷史上的前三次工業革命(或者說工業1.0、2.0和3.0)一脈相承,有著一個共同的主題——提高生產效率。而工業4.0與前三者的不同之處,則可用兩個詞來概括:“互聯”與“融合”。在工業4.0所描繪的未來情景中,人、設備和產品將通過互聯技術實現融合,在企業內部實現人與人、人與機、機與產品的無縫對接,在組織層面實現企業與企業、企業與消費者的對接。以物理信息系統 (CPS) 為基礎,實現信息技術與制造技術深度融合,是產品設計過程、制造過程、服務過程以及企業管理的數字化、網絡化和智能化,是工業4.0最突出的主線。
              經過前三次工業革命,我們在制造“原子產品”和“比特產品”方面,都已經積累了大量的知識。遺憾的是,這些知識就像兩個分裂開來的大陸,“原子知識”只被用來制造原子的產品,而“比特知識”也只應用在創造比特產品上。工業4.0就是要將這兩個分裂的大陸連為一體,重塑一個更為廣闊的世界。海爾正在打造的“雙胞胎系統”,就是這樣一種將物理世界和虛擬世界有機結合起來的嘗試。通過“海立方”、“眾創匯”、“海達源”等交互平臺,海爾將用戶的需求經由虛擬設計和裝配系統轉化為產品方案,再通過互聯工廠的制造和智慧物流將它們配送到用戶家中。
             工業4.0本質上是構建在移動互聯、云計算、3D打印等先進技術上的組織管理體系的重塑。CPS帶來的智能生產環境,及其背后更為關鍵的“人-機-物”的互聯,意味著企業與用戶正在以全新的方式實現價值的共創。面對“互聯”與“融合”的新情境,管理者必須以新的管理思維思考資源組合的問題。

       
      重塑戰略思維:從一體化走向生態圈
       

              工業4.0戰略希望構建一個高度靈活、個性化、數字化的智能制造模式?;ヂ摵吞摂M技術的應用,將產品制造從規模效應的地域局限之中解放出來。更快、更好地滿足用戶的個性化需求,將是智能制造時代競爭優勢的核心來源。通過一體化構建的企業邊界,不再是保護企業的城墻,反而更像是限制企業的牢籠。承接工業4.0的互聯工廠,不是一套流水線或者一個車間,而是一個涵蓋設計、采購、制造、營銷和服務的全流程生態圈,是一種滿足用戶需求的體系和能力。放開企業邊界,將最優質的資源接引到自己的智能制造終端上,才能快速滿足用戶需求。

       
      重塑生產方式:從大規模制造走向定制化
       

              顧客總是希望盡可能少的做出選擇,因為選擇需要消耗時間和精力。大規模制造時代,顧客只能在企業提供的產品中進行有限的選擇,付出的成本只能換來一個“最接近”顧客需求的產品。定制化制造時代,顧客與企業之間的地位與角色將發生變化。顧客不再局限于企業提供的選項,可以期望企業提供能夠真正滿足自身需求的產品。對于企業來說,智能制造不僅意味著有能力為每一名顧客提供定制化產品,更意味著只有能夠發現并滿足每一名顧客的需求,才能保證自己的生存。在定制化生產中,顧客是產品的購買者和使用者,更是產品的發起者和設計者。工業4.0為企業提供了真正了解用戶需求的渠道,也將產品差異化的競爭上升為對用戶選擇權的競爭。誰能最快、最準確的滿足用戶的需求,在最少的選擇成本下為用戶創造最高的價值,誰就將獲得用戶的選擇,從而在競爭中獲得領先。

       
      重塑組織流程:從串聯走向并聯
       

              傳統的前后串聯式組織流程與大規模制造的生產方式密不可分。當產品設計完全是由企業“摸黑”進行時,整個生產流程的每一個環節都是為上一環節服務的,唯一目標就是將設計圖紙轉化成實際產品,再推送到顧客面前。定制化的生產方式,企業作為顧客滿足自身需求的智能化工具,全流程都是為顧客提供服務的。傳統的串聯式組織流程無法滿足顧客全面接觸的需求,必須向并聯式的組織流程轉變。企業的能力就像是積木,為了滿足顧客需求,需要哪些積木就把哪些積木組合起來,顧客可以接觸到每一塊積木并最終搭建出自己想要的功能。

       
      重塑組織結構:從金字塔走向平臺
       

              傳統的金字塔型組織結構下,企業就像一部大型精密儀器,為了高效安全運轉,必須用層層下達的各種命令和規定來保證每一名員工處于正確的位置、做正確的事。在工業4.0的情境下,企業的任務不再是“做正確的事”,而是“做顧客需要的事”。隨著從串聯到并聯的轉變,企業中的每個人都要直接面對用戶,直接向用戶負責。企業從一個輸出產品的“黑箱”,展開成為一個能夠滿足用戶獨特需求的服務提供平臺。企業在大規模制造時代積累下來的能力和知識,在定制化時代,成為了平臺上供用戶選擇的工具,企業以幫助用戶滿足需求的方式,實現與用戶的價值共創。

      切入:以用戶為中心驅動智能制造體系建設

              如前所述,智能制造體系是以互聯工廠為基礎的全流程生態圈?;ヂ摴S只是智能制造的最終承載環節,而非智能制造本身。搭建一個真正的智能制造體系的核心,不是智能工廠,而是用戶。
             雖然“以用戶為中心”不是一個新鮮的理念,但多年來大部分企業只是“表現出”以用戶為中心,本質上仍然是以企業自身為本。比如對用戶需求的調查,過去的做法是通過進行問卷調查,讓用戶從設計好的選項之中進行挑選,企業再據此改進產品和服務。用戶擁有的是表面上的選擇權和決定權,企業與用戶的溝通本質上仍然是單向的、以企業為中心的。不難想象,這種徒具其表的用戶交互,無法獲得多少有用的知識。企業在大力進行技術創新和成本創新的時候,卻從未思考過這種創新到底是用戶需要的,還是企業自己需要的。智能制造時代,這種以企業為本的觀念即將難以生存,個性化定制要求企業真正理解用戶。智能制造體系的搭建,必須是以用戶為中心來驅動的。
             海爾集團自2012年起進入網絡化變革,已經初步建立起一套完整的智能制造體系。海爾在沈陽、佛山、鄭州和青島新建的四個互聯工廠,已經能夠生產空調、冰箱、洗衣機和熱水器四大品類的定制化產品。在組織轉型和搭建互聯工廠的實踐中,海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏對所有員工提出了一項核心要求:“與用戶零距離。”互聯工廠就是要“互聯出用戶的最佳體驗”,實現大規模定制,這已經是海爾內部的共識?;ヂ摴S具有三個基本特征:
      ● 從用戶角度出發,用戶全流程參與,實現用戶的個性化定制和全流程的可視化;
      ● 與用戶實時互聯,研發、制造、供應和物流的全流程全供應鏈整合;
      ● 自動化生產和用戶的個性化相結合,從為庫存生產轉型為為用戶生產。

      用戶就是設計師

               在通過模塊化實現大規模定制能力的基礎上,海爾變革組織流程,將用戶接入產品設計、制造、交付的全流程之中。模塊化使得產品結構大為簡化,用戶只需要幾個簡單的選擇,就能搭配出一臺個性化的產品。比如海爾鄭州互聯工廠,通過11個通用模塊和4個個性模塊,可以組合出200多種用戶定制方案,滿足用戶個性化的需求。用戶在網站上選擇自己想要的功能和體驗,互聯工廠通過對模塊的組合,就可以為用戶組裝出一臺符合用戶的個性化需求的產品。這種選擇性的定制,僅僅是海爾開發智能制造能力的第一步。海爾將定制模式劃分為三個類型:模塊定制、眾創定制和專屬定制。眾創定制,與眾籌模式相類似,由用戶發起一項產品的設計,其他用戶可以參與討論和投票,達到一定支持數量時,海爾會將其接入智能生產系統,為其匹配相應的研發者、供應商、生產線,最終交付產品。今年3月份,海爾生產出了首臺用戶定制空調,空調的顏色、外觀、性能、結構等全部由用戶決定。在智能制造技術的支撐下,完全不懂技術的用戶,和苦惱于不了解需求的設計師、供應商,在海爾平臺上開啟了一個“人人自造”的時代。

      全流程的零距離接觸

             工業4.0帶來的不只是企業生產能力上的提升,同時也是用戶購買和使用產品的體驗的提升。上文所描述的用戶定制和用戶設計,就是工業4.0帶來的進階體驗之一。海爾認為,從產品設計直到用戶真正用上產品的整個研發、生產和交付的流程,都可以通過“與用戶零距離”提升用戶的體驗。在產品設計環節,模塊商、研發小微和生產小微,圍繞著用戶及其特定需求組織起來,在多方、實時、零距離的交互中形成一套個性化的解決方案。當方案確定后,直接進入互聯工廠的生產系統,此時用戶還可以隨時查詢產品的生產狀態、物流狀態,直到產品交付到用戶手中。海爾認為,將整個定制化生產的流程完全開放給用戶,使個性化產品的生產處于用戶的掌握之中,是對用戶體驗的一大提升。對用戶個性化需求的同步共享和生產線的協同,依靠的是“一橫一縱”兩個方向的數字化整合。橫向的整合,即通過互聯技術的應用,將用戶需求、產品設計、制造、物流、服務等全流程供應鏈體系整合起來??v向的整合,指的是搭建物聯網,實現企業、工廠、車間、設備和人的物物互聯。

      架構:開放整合資源的智能生態圈

              明確將用戶作為智能制造體系的核心,僅僅是真正實現工業4.0的第一步。真正實現與用戶零距離,引導用戶參與全流程的價值創造活動,必須對大規模生產時代建立起來的組織結構和流程進行徹底的變革。海爾集團通過“網絡化”、“平臺化”的變革,對組織結構和流程進行了徹底的重構,在內部實現全流程的并聯,同時保證外部資源能夠無障礙進入。通過構建一個內外融合的生態圈,工業4.0的構想正在海爾手中變為現實。
       

      內部:全流程并聯

              正所謂不破不立,“破”組織,是海爾推進工業4.0升級的第一步。海爾首先將傳統的金字塔組織變革為“倒三角”組織,即組織中的所有層級都是為最終產品和用戶服務的。“倒三角”組織改變了科層制的角色認知,“領導”的工作不再是命令和指揮,而是服務和指引,最終產生價值的是與用戶接觸的“頂點”。但是,倒三角組織仍然是封閉的、層級式的。海爾組織轉型的第二步,瞄準了“網絡化”和“去中心化”,對組織結構進行了兩項重大調整:構建基礎業務平臺;將業務部門改造為“小微公司”。企業內部原有的采購、研發、制造、物流等職能部門,全部轉化為業務平臺。原先隸屬于各部門業務單元全部取消,員工自行結合形成具備不同能力的“小微公司”。員工角色也由事業部經理、部門經理等,轉化為平臺主、小微主和創客。這里的創客強調的是創業和創新活動,與小微主實際上是一體的。平臺主負責業務平臺的運行,主要任務是吸引更多優質的資源進入平臺,為小微服務。小微則直接與用戶對接,通過發現需求、開發產品和服務,實現價值創造。
              與組織結構變革緊密相隨的,是運行機制的變革。平臺與小微之間不存在上下級和命令關系,傳統的激勵機制失去了組織基礎。海爾內部運行機制主要包括“按單聚散”、“用戶評價、用戶付薪”、“超利分享”。“按單聚散”即以用戶需求為中心構建團隊,每一項用戶需求,意味著一個新的產品方案和價值增長點。“單”可以由用戶或者小微發布到海爾的平臺上,具備不同能力的小微(如研發小微、制造小微等)自行匯聚起來,組成一個大的解決方案團隊,開發出能夠滿足這一需求的產品。新產品如果很好地滿足了用戶需求,用戶自然會選擇購買,用戶的購買行為就是對小微的“評價”。作為這些小微的“大股東”,海爾會事前設定一個“標準線”,產品銷量超過標準越多,小微團隊獲得的利潤分成越大。通過這套機制的變革,用戶成為了小微公司真正意義上的“老板”,小微的薪酬直接由用戶決定。
              結構和機制的變革,推動了組織流程的變革。“按單聚散”使生產流程實現“自組織”。“用戶評價、用戶付薪”則驅動全流程的各個環節主動拉近與用戶距離,信息的串聯流動也轉變為并聯共享。并聯流程大大縮短了產品的開發周期,降低了開發成本,更重要的是提升了產品與用戶需求的匹配程度。最終實現的“超利分享”,不僅為小微和供應商帶來更高的薪酬收益,更為用戶提供了超值的產品和體驗,為海爾帶來了新的增長點,真正實現了整個生態圈的共贏。


      外部:一流資源無障礙進入

             工業4.0不僅需要組織結構、機制和流程的變革,同時需要企業打開邊界,將全世界的一流資源引入生態圈,實現真正的互聯制造。海爾供應鏈體系通過搭建HOPE、“海達源”、“眾創匯”等平臺,為外部資源進入海爾掃除障礙。
              HOPE平臺的全稱是HaierOpen Partnership Ecosystem,是連接用戶需求和創新資源的開放創新平臺。HOPE平臺的主要任務是在全球范圍內搜尋能夠應用于家電產品的創新技術,并在平臺上實現創新與需求的匹配。HOPE平臺的最大特點在于創新需求和創新技術的自由交互和自由匹配,海爾只負責承接創意的實現,將平臺上交互出的創意孵化出真正的創新產品。HOPE平臺極大擴展了技術創新的搜尋空間,提升了創新程度和創新效率,實現了很多跨界技術的應用。
             “海達源”平臺主要接入海爾在全球的供應商資源?;诠I4.0對模塊化的需要,海爾對原有供應商提出模塊化升級的要求,具備模塊化能力的供應商才能夠進入“海達源”平臺。模塊供應商在海達源平臺上能夠直接看到用戶需求,根據自身的能力和興趣自搶單、自交易,圍繞特定需求與海爾內部的小微共同組成一個開發用戶體驗解決方案的利益共同體。供應商的收益與小微一樣,來源于用戶評價。通過平臺化轉型,海爾不僅實現了自身制造工藝的模塊化,同時推動了整個智能制造生態圈的模塊化實現。
            “眾創匯”平臺希望實現的,是個性化定制的一個獨特類型:眾創定制。在“眾創匯”平臺上,用戶成為“創客”,不僅提出自己的需求,還可以自己設計產品。眾創匯平臺上接入了專業的設計師和研發資源,幫助用戶將創意轉化為可行的產品設計。與眾籌模式類似,眾創匯平臺上的創意項目,在獲得足夠數量的用戶支持之后,將被推送至智能制造平臺,將用戶創意轉化為現實產品。這種全新的產品開發模式,與用戶需求的匹配程度高,用戶參與感強,全流程體驗更好。


      內外融合:智能制造生態圈

              結構、機制、流程變革,以及企業邊界的放開,將海爾內外的資源和能力融合起來,形成一個智能制造的生態圈。海爾與供應商已經超越了零和博弈,從買賣關系轉化為共創共贏的合作伙伴關系。用戶、小微、供應商和外部創新者,在海爾的平臺上圍繞著需求自由交互、自行聚散。企業邊界不再重要,不論小微、平臺還是供應商,獲得收益的唯一方法就是圍繞用戶需求進行產品和服務創新。以海爾的智能制造能力為承接,整個生態圈以并聯融合的方式實現價值的共創和共享。

      啟示:中國版工業4.0落地之路

              “中國制造2025”、德國“工業4.0”、美國“工業互聯網”,名稱不同的三個概念的基本理念是一致的,就是通過CPS系統融合原子和比特,形成一個高度柔性、個性化、數字化的智能制造體系。美德兩國各有優勢,總體來說在技術水平上是領先于中國的。與這兩個國家相比,我國具有獨特的優勢和不足,工業4.0的落地需要一條具有中國特色的路徑。
             德國制造業的工藝水平一直處于世界領先水平,其工業4.0戰略也建立在自身先進的制造能力之上。工業4.0包括兩大主題:智能工廠和智能生產。智能工廠研究智能生產系統和網絡化、分布化生產的實現。智能生產主要研究人機互動、智能物流管理以及先進技術在生產過程中的應用問題??梢园l現,德國是在強大的物理生產能力基礎上,發展數字生產能力,并促進二者的融合。
             “工業互聯網”的概念最早由通用電氣提出,采用開放成員體制,致力于構建一個能夠使各個廠商設備實現數據共享的通用標準。“工業互聯網”的目的在于,利用互聯激活傳統工業過程,實現原子和比特的融合。這一通用標準的建立,將幫助軟硬件開發商創造與物聯網完全兼容的產品,以數據整合實體,推動整個美國工業體系的效率提升。
              雖然兩國在物理和數字領域各有專長,但制造業充分發展,或者說已經處于工業3.0的頂點,是美德兩國制造業的共同特點。工業4.0的升級,對于這兩個國家來說頗有水到渠成的意味。與這兩個國家不同,中國制造業的3.0階段還沒有進入成熟期,甚至有些工業部門仍然處于2.0階段。在這種情況下,我國想通過落地工業4.0,實現制造能力的趕超,必須走出與美德兩國不同的道路。
              雖然技術能力上與世界一流水平還有一定的差距,但我國企業也具備獨特的優勢:國內市場增長迅速、潛力巨大。美德兩國的工業4.0戰略瞄準國際市場,無法避免的要面對本地化的問題。我國企業面對著一個巨大且熟悉的市場,對用戶的了解,是我國企業落地工業4.0的獨特優勢。在這一背景下,中國版工業4.0如何落地?海爾的實踐為我們提供了一個可能的答案。

      從海爾的經驗中我們至少能夠得出三點認識:

            ● 工業4.0不只是構建智能工廠,以智能工廠為基礎創造超預期的用戶體驗才是最終目的,要牢牢抓住“以用戶為中心”的牛鼻子;
            ● 工業4.0不只是制造系統的智能化升級,更重要的是背后的管理變革;
            ● 工業4.0不只是冷冰冰的智能設備,還需要構建一個能夠自行“生長”的生態圈。
             一方面,海爾以開放生態圈方式匯聚全球領先資源,彌補技術上的差距;另一方面,將用戶需求置于工業4.0升級的核心位置,通過高水平的用戶交互和用戶參與,以用戶需求推動融合。在這背后,是海爾平臺化、創客化管理變革的支撐。“以用戶為中心”就是海爾在工業4.0落地嘗試中得出的答案。

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